Phebe D’Hondt van Overondernemers.be interviewde de bestuurders van INNI GROUP naar aanleiding van een speeddating event voor ondernemers. Lees het volledige interview hieronder. 

“Soms moet je even de bodem tikken om weer vooruit te gaan”

INNI GROUP uit Heule is een familiebedrijf gespecialiseerd in print, ticket, security, data en publishing. De onderneming wordt geleid door drie directieleden, telt 135 werknemers en 125 jaar ervaring in drukken en uitgeven. Dat is niet min, al relativeren zaakvoerders Tom Deschildre, Nico Declerck en David Tielemans dat en blijven zij bijzonder nuchter. Ze doorzwommen samen al enkele wateren, maar zijn een hecht team en delen dezelfde ambities. Met drie verschillende persoonlijkheden aan het roer staan van een schip is alvast een grote uitdaging, net zoals de digitalisering. Ik had de eer om met David, Tom en Nico aan tafel te zitten en te luisteren naar hun verhaal.

Jullie zitten hier samen aan tafel als bedrijfsleiders, maar aangezien het bedrijf al zolang bestaat, zijn jullie niet de oprichters. INNI GROUP is in 2015 ontstaan uit een fusie van Continuga en Drukkerij Strobbe, maar hoe is het huidige directieteam ontstaan?

Tom: “Mijn vader was gedelegeerd bestuurder van Continuga en in 1997 ben ik in het bedrijf gestapt, nadat ik in Frankrijk een extra jaar grafische industrie had gestudeerd en daar ook een jaar in het bedrijfsleven had gewerkt. Op dit moment ben ik verantwoordelijk voor aankoop, productie en de afdeling uitgeverij. Een jaar na mij ging Nico bij ons aan de slag op de boekhouding en in diezelfde periode startte David ook als sales.”

Nico: “Inderdaad. Al snel werd ik hoofdboekhouder van Continuga. In 2008 traden Toms vader en zijn medebestuurder af als bestuurder en Tom zou het bedrijf verder leiden. Twee jaar daarvoor al begonnen de voorbereidingen van die transitie en zocht Tom een rechter- en linkerhand. David en ik vulden Tom goed aan en hadden al genoeg projecten doorlopen om de bedrijfscultuur en de sector door en door te kennen. We kregen dus twee jaar de tijd om ons voor te bereiden, terwijl Toms vader steeds minder actief werd. Hij bleef nog even bestuurder, maar sinds 2013 is hij volledig gestopt.”

David: “Het was wel een uitdaging voor Nico en mij om in het directiecomité te stappen, want wij zijn geen familie en dat binnen een familiebedrijf. We zijn ook geen aandeelhouders, dus ook dat was minder evident. Maar ik heb nog geen moment spijt gehad van de beslissing.”

Hoe is het om met drie verschillende persoonlijkheden samen een bedrijf en een team van 135 werknemers aan te sturen?

Tom: “In de jaren 90 bereikte het personeelsbestand een hoogtepunt met 110 medewerkers, maar op een bepaald moment verdween het administratieve drukwerk en zakte het aantal werknemers tot 90. In 2014 vond de fusie met Drukkerij Strobbe plaats, waaruit INNI GROUP is ontstaan, en bestond ons team plots uit 135 werknemers. Die eerste 90, die kende ik allemaal, maar na de fusie kwamen er 45 nieuwe gezichten bij en dat was wel een aanpassing.”

David: “Op een bepaald moment, en dat is in elk groter bedrijf zo, ontstaat er een middle management. Een soort van tussenlaag, een filter, waarbij je als zaakvoerder plots moet delegeren. Loslaten is een leerproces. Je moet ook weten dat wij alle drie nog operationele taken uitvoeren, wat zijn voor- en nadelen heeft: je blijft betrokken, maar je hebt erg weinig tijd én je moet het overzicht blijven bewaren om tijdig te kunnen bijsturen.”

“Leren werken met een middle management, dat was een aanpassing.”

Hoe hebben jullie de fusie tussen Continuga en Drukkerij Strobbe ervaren?

Tom: “De fusie begon in 2014, was zwaar en duurde lang. Er waren drie sites, die van Continuga, Drukkerij Strobbe en INNI GROUP, en dus ook drie visies die gestroomlijnd moesten worden. Het team werd daarnaast niet alleen groter, maar we moesten ook verbouwen om de drie sites samen te brengen en een nieuw ERP-pakket implementeren. En dat op een volatiele markt.”

David: “In zo’n drukke periode slorpt de tijd je op. Ik merkte dat wij als bedrijfsleiders onvoldoende met elkaar communiceerden, maar anderzijds was het misschien beter dat we elkaars miserie niet altijd zagen.”

Nico: “Wij zaten er ook zo midden in, hé, in die fusie. David, Tom en ik zijn elk verantwoordelijk voor een andere pijler van het bedrijf en moesten elk onze afdeling mee krijgen, maar doordat er zo weinig tijd was, leek het voor onze medewerkers soms alsof we niet altijd alle drie over alles op de hoogte waren en erger nog, dat we niet met elkaar spraken. Veel dingen konden we ook niet tegen ons team zeggen. Er gebeurde heel veel onder de waterlijn, dingen die onze werknemers niet wisten en dat we daar niets over mochten zeggen, dat vond ik echt wel moeilijk.”

“Onze medewerkers hadden soms de indruk dat wij niet met elkaar spraken. De fusie slorpte ons volledig op.”

David: “De naamsverandering betekende voor mij het einde van het fusieproces en kwam er na veertien maanden. Twee voormalige concurrenten samenbrengen heeft zijn tijd nodig gehad, maar betekende een start voor de innovatie. Voor mij heeft de fusie wel wat te lang geduurd. De shit of yesterday bleef er altijd maar bij komen. Je denkt steeds “nog eventjes”, maar de uitdagingen en moeilijkheden bleven zich opstapelen. De resultaten vielen tegen, er kwam druk vanuit de raad van bestuur, het personeel stelde zich vragen. Je moet soms blijven zinken om dan heel even de bodem te tikken en zoef, je gaat als een speer weer naar boven. Met het ontstaan van INNI GROUP kon ik weer ademen, het was voorbij. Terwijl het voor het bedrijf en het hele team dan weer een nieuwe start was.”

“Soms moet je blijven zinken en heel even de diepe bodem tikken, om dan weer als een speer naar boven te schieten.”

Nico: “Ik had helemaal hetzelfde gevoel. Het is als een huis dat je renoveert: je begint eraan en je merkt dat je steeds meer moet afbreken dan je had verwacht. Het kan lang duren om een huis volledig opnieuw op te bouwen, en dat was met ons bedrijf niet anders.”

Tom: “Ik merkte in die periode ook dat ik weinig zin had om over de fusie te spreken thuis. Ik voelde ook van mezelf dat ik behoorlijk afwezig was. Voor ons was die fusie ook volledig nieuw. We hadden geen ervaring met dergelijke communicatie, de juridische kant, nieuw en veel personeel…”

Jullie zijn er alle drie wat in ‘gerold’. Hadden jullie ooit gedacht dat jullie ondernemer zouden worden?

Tom: “Voor mij was het ergens wel evident dat ik mee zou stappen in het verhaal van mijn vader, maar ik heb mij ook opgewerkt. Het ondernemerschap kreeg ik wel met de paplepel mee.”

Nico: “Je kunt misschien wel in het ondernemerschap ‘rollen’, maar niet als je geen ambitie hebt. Als de opportuniteit zich voordoet, dan grijp je die. Uiteraard is er soms wat geluk mee gemoeid. Weet je, de dag voor ik moest komen solliciteren, had ik een trouwfeest. Ik was dus niet echt fris de volgende morgen en had eigenlijk weinig zin in de sollicitatie, want ik was moe en had de balansen van het bedrijf bekeken en die zagen er niet al te best uit. Ik wilde mijn functie hier vooral gebruiken als opstapje om bij te leren. Mijn vrouw heeft mij toen uit bed gestampt en ik kon beginnen als boekhouder. Toen ik er pas een paar maanden was, was er geen hoofdboekhouder. Ze zochten er een nieuwe, maar ze vonden er geen en ondertussen hield ik de boel als boekhouder recht. Plots kreeg ik de kans om dan al hoofdboekhouder te worden, en die kans heb ik met beide handen gegrepen. Hadden ze wel een hoofdboekhouder gevonden, dan was de kans groot dat ik na enkele jaren uit het bedrijf was vertrokken.”

“Zomaar in het ondernemerschap ‘rollen’ bestaat niet als je geen ambitie hebt.”

David: “Ik woonde in Brussel, nu nog altijd, dus ik had nooit verwacht dat ik directielid zou worden van én een West-Vlaams familiebedrijf én in de grafische sector, terwijl ik een economische achtergrond heb. Leadership en ondernemen zit wel in de genen, maar hier terechtkomen was absoluut niet gepland. (lacht) Op een gegeven moment kom je echter op een kruispunt en dan moét je een afslag nemen. Als ondernemen in je bloed zit, dan wil je niet rechtdoor blijven denderen. Kansen grijpen begint bij jezelf.”

Een laatste vraag: wat vinden jullie het meest boeiende of belangrijke aan ondernemen?

Nico: “Ik herinner me een quote die voor mij erg belangrijk is: respect krijg je niet, maar moet je verdienen. Voor mij vertaalt zich dat in het feit dat mijn persoonlijk succes ondergeschikt is aan het succes van INNI GROUP. Ik ben verantwoordelijk voor het HR-beleid en hun positieve feedback is voor mij essentieel. In een groot bedrijf bestaan geen one man shows, dus met drie ego’s aan het roer zou het echt niet lukken.”

Tom: “Inderdaad. Zelf vind ik verantwoordelijkheidszin erg belangrijk. Een ondernemer onderneemt niet voor zichzelf, maar om samen met anderen iets te bereiken dat zinvol is.”

David: “Wij zijn alle drie erg verschillend qua karakter, maar de mentaliteit moet dezelfde zijn. Wij zijn het ook soms eens oneens, logisch toch? Maar dat moet binnen vier muren blijven. Het mag er hier dan al eens luid of hard aan toe gaan, als we de vergaderruimte verlaten, komen we naar buiten als één stem. Ja, dat is een uitdaging, maar doe je dat niet, dan ben je als directieteam niet meer geloofwaardig bij je personeel.”

“Het leukste aan ondernemen is een impact hebben en met eigen ogen de gevolgen van je beslissingen zien.”

Nico: “Het leuke aan het ondernemerschap is voor mij ook dat je een directe impact kunt hebben en daar trek ik mij aan op wanneer het eens minder goed gaat.”

David: “Onze beslissingen zie ik als een steentje dat we in een vijver werpen. We veroorzaken een deining, een zekere impact met gevolgen. Je ziet ook letterlijk de gevolgen van je beslissingen en je kunt je er niet achter wegsteken. Dat vind ik net boeiend.”

Dankjewel Phebe!